关于出海,华为与联想最大的差别在这里

作者:定焦数码

中国科技企业出海大潮汹涌,各家融入全球化的进程也可谓“八仙过海,各显神通”;但在业内人士看来,不管他们采用什么方法,从根源上说,道路只有两种:“联想模式”和“华为模式”。

在专注于帮助中国企业走向全球化的国外知名培训师、组织变革管理咨询师Elliott Zaagman(艾略特·扎格曼)的一篇深度分析中,深入阐述了两家巨头在出海模式上的不同,并点出了两家企业在出海模式的最大差别——即如何接纳海外当地文化。

“接纳式”的联想与“碾压式”的华为

他分析到:对在出海道路上完成大规模收购项目的联想来说,公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要,甚至可以说是形势所迫。

“他们不可避免的会遇到文化问题,这是他们当时面对的最棘手的难题。”一位曾参与2005年联想收购IBM PC业务的前员工如是说。

联想的方法,是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来,联想的举措不仅深刻影响了后来的中国企业,也对很多国外企业起到了示范作用。

同一阶段,华为也在步步为营的开辟其海外市场。华为的目标大多是发展中国家,其业务项目则是为那里的人们铺设电信基础设施。在那里,适应当地文化虽然也很重要,但绝对称不上是紧迫。

“华为在文化问题上采取的方略是那种‘碾压式’的。”一位曾给华为公司做过语言和文化培训的美国企业家说道:“他们从不认为公司应该适应当地文化,他们只是在不停的用海量的工作项目来推进其在海外分公司的运营工作。在华为看来,文化问题并不是个长线挑战,它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时,这些‘令人分神的议题’自然会被束之高阁。”

这种策略自然给华为带来了短期成功,但从长远上看,它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感,而这显然影响到了公司在海外市场,尤其是在发达国家市场的声望。

这一点,从国外雇主评分网站Glassdoor.com显示出的数据也能清晰地看出,在发达国家,联想的分数虽然说不上有多高,但至少在平均水平以上;而华为的答卷则是完全意义上的“不及格”

几乎在每一个发达国家,华为的分数都要低于3星。在有的国家,这个分数甚至还可能更低。唯一的例外是瑞典,那里的员工因为拿到了相对更高的收入而收获了相对更高的“工作幸福感”。但即使是在瑞典,当地员工的抱怨和其他地区也无明显不同:对当地文化和法律缺乏尊重、内部交流问题尤其是语言障碍明显。

即使是在华为表现不错的发展中国家市场,华为也时常和当地员工发生纠纷。今年五月,300多人在华为约翰内斯堡的办事机构门口示威,导致30人被警方逮捕。原因是华为选择用发短信的方式解雇当地员工,而且一下子就开掉了上百人。

华为的“闭环”与联想的“开放”

华为在聘用外籍员工时屡屡遇到各种麻烦,与其根深蒂固的企业文化密切相关。如前所述,华为公司的许多“奋斗者们”毕生服务于华为,对公司的认同感十分强烈。但这种认同感本质上是排他的。外来人员想要融进“奋斗者圈子”并不容易。

从高层角度,我们也能看出一些端倪,根据资料显示,华为的17位高管都在1997年以前入职,且无一外企工作经历,无一海外求学经历。相比之下,联想的董事会更为国际化。

除了在人才招募方面强调全球化与多元化,联想的另一大特点是,中方领导人在面对文化碰撞问题时,态度更为开放。

“杨元庆和乔健都是全球化的企业领袖。他们愿意在碰撞中学习他国文化,他们愿意摆脱‘舒适区域’,尝试新的挑战。他们是地地道道的中国人,却有着全球化的开放视野。” 联想首席多元官 Yolanda Conyers 对联想的管理层赞不绝口。

反之,当Elliott Zaagman和华为的一名前高管聊到全球化视野下企业的文化融合问题时,却是另一番光景,他的回答却是,“我觉得他们根本就不在乎这件事。”


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